Idepapiret er opdelt i følgende hovedafsnit:

1     Indledning.

2      Uddybning af sekretariatstankerne.

3.     De administrative opgaver

4.     Opbygning og implementering af et sekretariat.

5.     Økonomi og finansiering.

6.     Strukturelle overvejelser.

7.     Anbefaling.

1. Indledning

Dansk Skak Union (herefter benævnt DSU) har gennem de seneste år oplevet en jævn tilbagegang medlemsmæssigt. På forsiden er grafisk illustreret den nedadgående tendens, der i stadigt stigende omfang kan mærkes på kontingentindtægterne.

Årsagerne til denne markante udvikling er mange. På det seneste Hovedbestyrelsesmøde i påsken i Esbjerg indledte Hovedbestyrelsen (herefter benævnt HB) en debat om sin egen arbejdsform. Mange mente, at dansk skak med den nuværende ledelsesform mangler dynamik og kræfter til nye initiativer.

Der er gennem mange år blevet tænkt mange tanker omkring indførelsen af et skakligt sekretariat. Meningerne har været delte - af mange gode grunde. Et af hovedargumenterne for et Sekretariat (herefter benævnt SK) har været at aflaste de tidskrævende administrative byrder på unionens tillidsfolk.

Dette idepapir er Forretningsudvalgets (herefter benævnt FU) første oplæg til HB, hvor den ledelsesmæssige struktur og sekretariatstankerne forenes under kommisoriet:

2. Uddybning af sekretariatstankerne

I dette afsnit beskrives bevæggrundene for etableringen af et SK. Endvidere belyses en række områder, hvor FU idag ikke har den fornødne tid til at løfte opgaverne på professionel vis.

Ideerne bag oprettelsen af et SK er
 

1. a. at få udført administrative funktioner,
•  da omfanget af de administrative funktioner ikke kan overlades en frivillig leder.
•  da det bliver fortsat sværere at finde vedholdende arbejdskraft blandt frivillige ledere.
2. b. at opnå et dagligt og lettilgængeligt fælles kontaktpunkt som bindeled mellem skakspillere, klubber, hovedkredse og ledelsen af DSU.
3. c. at sikre DSU en tidssvarende og bæredygtig ledelsesform, der kan danne grobund for nye initiativer og vækst til fremme for dansk skak.

• juniortiltag eksempelvis i form af understøttelse af integrationen af medlemmer fra Dansk
•  Skole Skak i DSU samt tilbud om træning og vejledning af vore bedste juniorer i alle
•  aldersgrupper.
•  
•  Fundraising / sponsorsøgning til produkter som Danmarksmesterskabet på individuel og
•  klubplan, OL-deltagelse, skaklige begivenheder som DSU´s 100 års fødselsdag m.v.
•  PR-arbejde / markedsføring / lobbyisme af skak målrettet mod ikke-klubspillere,
•  virksomheder, forbund, organisationer, politikere m.v.
• Iværksættelse og understøttelse af større såvel som mindre lokale og nationale projekter til skakkens fremme, eksempler herpå er følgende:
•  skak for pensionister/ældre.
• skak for handicappede.
• skak for minioritetsgrupper, som eksempelvis indvandrere
•  skakarrangementer målrettet mod bredden.
•  skakarrangementer målrettet mod eliten
• Opfølgning, fastholdelse og pleje af kontakter skabt ved afholdte arrangementer.
•  Rekruttering og ansættelse af frivillige og lønnede personer.
• Identificering og opsøgning af nye forretningsområder.

 

I det følgende belyses nogle af disse administrative opgaver med fokus på den tidsmæssige indsats, der idag vurderes som nødvendig.

3. De administrative opgaver

Udgangspunkt

Det følgende skema viser et skønnet tidsforbrug på nuværende administrative opgaver fordelt på en række af unionens tillidsfolk.

Den reelle arbejdstidsbelastning på et SK er forsøgt anskueliggjort ved, at de angivne procentsatser er baseret på en normal arbejdsuges længde på 37 timer. Endvidere er ét arbejdsår beregnet som ca. 40 arbejdsuger, hvorved der er forsøgt at tage hensyn til ansattes fravær i form af ferie, sygdom og andet fravær.

Der er ikke inddraget de mange og ikke uvæsentlige administrative opgaver, der idag hører under k-skakafdelingen. Endvidere skal den tidsmæssige arbejdsbelastning forbundet med de nævnte opgaver på hovedkredsplan ingenlunde undervurderes.

Det bør understreges, at det følgende på ingen måde skal ses som en komplet liste over samtlige arbejdsopgaver. Eksempelvis har unionens tillidsfolk på alle niveauer væsentlige tidskrævende møde- og repræsentationsopgaver med forudgående forberedelse. Internt i FU er andre eksempler opgaver som politisk fortrolige sager, økonomiske forhandlingssager samt daglige beslutningsopgaver.

FU vurderer, at sådanne opgaver fortsat vil være en tilsvarende stor del af opgaverne for unionens tillidsfolk med eller uden et SK.
 
 
 

• Holdturnering
• Pokalturneringen
• Udarbejdelse af hovedkredsblad m.v.
• Ajourføring af medlemskartotek m.v.
• Kontingentopkrævning m.v.
• Enkeltmands- og juniorturneringer m.v.

FU-opfattelse

n
 
 En nærmere udspecificering af de nævnte tidsestimater resulterer i følgende oversigt:
 

Set med FU´s øjne befinder dansk skak sig i en situation, hvor kravene til og arbejdspresset på det traditionelle fundament byggende på frivillighedens kræfter er fortsat opadgående.

Dette er i længden ikke holdbart og med et stærkt ønske om nye initiativer og vækst til fremme for dansk skak skal handlekraft og ny dynamik findes i større beslutningskompetence til den daglige ledelse kombineret med kortere beslutningsprocesser.

Dette belyses nærmere i afsnittet Strukturelle overvejelser. I det følgende beskrives FU´s oplæg til hvorledes et SK kan opbygges og føres ud i livet.
 

4. Opbygning og implementering af et sekretariat

 FU-vurdering

n

Dette illustreres i form af følgende skitse:

 De stiplede linier illustrerer, at de nuværende daglige aktivitetsområder kan udgøre et støttepunkt for et SK under opbygning. Det vil i en sådan proces være af stor vigtighed, at der tages vidtgående hensyn til de nuværende ansatte. Den langsigtede plan er, set med FU´s øjne, en integration. Endvidere er personer, der afgiver opgaver til et SK, tiltænkt støtte-og hjælpe-/indlæringsopgaver i den indledende fase.

 Det er FU´s grundlæggende holdning, at der i et ansættelsesforhold som Sekretariatsleder eller i Sekretariatets assistentstilling vil være tale om lønnede fuldtidsstillinger, der ikke vil kunne varetages fra egen private bopæl.

 FU-vurdering

n

 I det følgende beskrives en faseopdelt opstart af et SK. Som det fremgår kan implementeringen af et SK således ske gradvist samt med løbende evaluering inden iværksættelse af næste fase. På denne måde søges SK opbygget på sund og økonomisk forsvarlig vis, således at ledelsen i dansk skak fastholder udviklingshastigheden af SK.

Nedenstående illustration beskriver den faseopdelte implementering efter en eventuel vedtagelse af iværksættelsen af et dansk skak SK.
 

T 
 

T + 6 måneder 
 

T+ førsteårsevaluering og endelig
beslutning omkring implementering af fase 3. 
 
 

 I en faseopdelt implementering skønner FU, at det første skridt bør være ansættelsen af en SK assistent. Denne skal i tæt sammenspil med de personer, der afgiver opgaver føres ind i de enkelte opgavers omfang, tidsmæssige placering samt den nuværende løsningsmetode.

 FU har i sine overvejelser nøje drøftet en placeringsmæssig tilknytning til de eksisterende aktivitetsområder i form af Skakbladets Ekspedition, Skakbladets Redaktion samt Dansk Skaksalg. FU vurderer, at alle 3 aktivitetsområder udgør en fuldgod ramme om et sammenspil med eksempelvis en SK-assistent.

FU vurderer, at en række hensyn og fordele tilgodeses gennem et sådant sammenspil.

a. Indbyrdes aflastning og afløsning vil kunne finde sted på en række områder.

b. Interaktionen og samværet med andre mennesker er væsentligt for motivationen til løsning af daglige og til tider trivielle opgaver.

Der er i de økonomiske overvejelser i næste afsnit ikke identificeret meromkostninger ved et lokalemæssigt samarbejde, hvorfor sådanne muligheder bør undersøges i en forberedende fase forud for den egentlige implementering.

Der er i tidligere tiders debat fremført argumentet, at "den der har oplysningerne har magten"- med andre ord kan det tænkes, at en SK-leder med tiden kan frygtes at udgøre en væsentlig magtfaktor.
 
 

Gennem et ansættelsesforhold på fuldtid og en præcisering af SK-lederens opgaver, herunder oplysningspligt udfra et  væsentlighedkriterium overfor den overordnede ledelse i skikkelse af FU, vurdere FU, at en unødig skævvridning af den daglige magtbalance undgåes.

 

 FU har ikke forsøgt at konkretisere hvilke arbejdsopgaver, der bør overflyttes i hvilken fase, da dette ligger udenfor dette idepapirs kommisorium. Det skønnes dog, at de første opgaver, der overflyttes, bør have et fast dagligt indhold for at sikre et dagligt fundament og kontinuitet i SK´s virke.

 På baggrund af den nævnte opbygning illustreres i det følgende økonomien og finansieringen af denne.

5. Økonomi og finansiering

Gennem årene har en væsentlig del af debatten omkring indførslen af et SK handlet om økonomien og finansieringen af et sådant.

Nedenstående skematiske oversigt er FU´s skøn over omkostningerne ved etablering og drift af et SK.

År 1 og 2 illustrerer et SK under etablering. År 3 viser den daglige drift af et etableret SK.

Betegnelser og beregningsmetoder:

EDB: Computer, software, fax, modem, laserprinter, kopimaskine.

År 1: Assistentens arbejdsplads
År 2: Lederens arbejdsplads - udnyttelse af fælles fax og printer
År 3: Vedligehold, softwareopdateringer, nyindkøb

År 1: Assistentens arbejdsplads
År 2: Lederens arbejdsplads
År 3: Vedligehold og nyindkøb

År 1: Assistentens arbejds
År 2: Lederens arbejdsplads
År 3: Daglig drift

År 1: Assistentløn inkl. feriepenge m.v. kr. 16.000 pr. måned
År 2: Assistentløn inkl. feriepenge m.v. kr. 16.000 pr. måned plads
Lederløn inkl. feriepenge m.v. kr. 25.000 pr. måned
År 3: Daglig drift

Husleje, el, vand, varme, vedligeholdelse og rengøring.
Årlig udgift baseret på kr. 8.000 pr. måned

Transport og ophold ved mødeaktivitet og uforudsete udgifter.
År 1: Én ansat
År 2: To ansatte
År 3: Daglig drift

• kontingentstigning
• rationalisering af nuværende drift
• forbedret indtjening
• offentlige tilskud

Hvorvidt denne kontingentstigning skal belaste seniormedlemmer i større grad end juniormedlemmer har FU ikke taget stilling til.

Med et medlemstal på 8.000 ser den årlige finansiering ud som følger:

6. Strukturelle overvejelser

Som antydet i overskriften og præciseret i kommisoriet er dette afsnit udelukkende en række FU-betragtninger og overvejelser, der har til hensigt at udgøre et debatoplæg.

Overvejelserne forudsætter på ingen måde en mulig indførsel af et SK. Der er ikke forsøgt dannet overvejelser omkring mulige strukturelle konsekvenser set i lyset af en eventuel indførsel af et SK.

Ved de seneste møder i HB har der været klare tegn på, at HB ikke er tilfreds med den nuværende beslutningsproces i Dansk Skak Union. FU har i denne proces - gennem en objektiv selvransagelse -søgt at identificere og beskrive baggrunden for denne problemstilling.
 

• FU´s information til HB
• FU har stramme tøjler

Der afholdes årligt 3 HB-møder. HB-medlemmer informeres af FU i 3 relativt korte perioder op til disse møder. På HB-møderne pålægges et HB-medlem et betydeligt medansvar for operationelle og strategisk vigtige beslutninger, der kan have vidtrækkende betydning for dansk skak.
 
Det er selvsagt af stor vigtighed, at et HB-medlem er tilstrækkeligt informeret til at kunne afkræves en stillingtagen fra sag til sag.

 
 

Fu er yderst opmærksom på behovet for og vigtigheden af information til HB

 FU ser 3 mulige løsninger:

A) HB informeres løbende

FU skønner, at dette hverken er ønskeligt eller muligt. Med den illustrerede arbejdsbyrde, som FU idag ligger for dagen, kan det næppe være i et HB-medlem´s interesse at blive involveret i samme omfang.

FU har iværksat sekretærens udsendelse af mødereferater fra afholdte FU-møder, men vurderer det som en umulighed at holde HB informeret i markant forøget omfang. I den svære tid dansk skak befinder sig i virker en udvidelse af FU´s administrative opgaver utidsvarende.

Gennemførslen af dette løsningsforslag skønnes ikke muligt med et SK grundet sagernes politiske karakter.
 

b) Afholdelse af flere HB-møder
 
FU skønner, at antallet af HB-møder i givet fald skal øges til mellem 6 og 10 møder på årsplan, idet antallet af HB-møder må forventes at stige med det nuværende antal FU-møder. Dette skønnes uholdbart udfra åbenlyse administrative, praktiske og økonomiske konsekvenser.

Endvidere vil et HB-medlem - selv med flere HB-møder - fortsat kunne føle sig underinformeret.

Gennemførslen af dette løsningsforslag skønnes ej heller muligt med et SK.

c) Ændring af kompetenceforholdet mellem HB og FU
 
Fra Skakhåndbogens paragraf 7 citeres følgende:

 
Hovedbestyrelsen fsatsætter på sit møde ved søsoens begyndelse budgettet for det kommende år.

Væsentlige overskridelser af dette budget kan kun finde sted med Hovedbestyrelsens tiltrædelse.

Hovedbestyrelsen ansætter lederen af skakbladets ekspedition.

Hovedbestyrelsen ansætter Skakbladets redaktør.

Hovedbestyrelsen fastsætter reglementet for unionens turneringer.

Med den store arbejdsbelastning på FU in mente belyser dette, set med FU´s øjne, ét af problemstillingens kernepunkter:

 FU har stramme tøjler

 Som et oplæg til den kommende debat har FU sat fokus på denne problemstilling gennem en række spørgsmål.

Hvad er HB´s funktion idag ?

Hovedessensen af HB´s funktion er som beskrevet fra Skakhåndbogens paragraf 7 øverst på denne side. HB´s ansvarsområde, som det kendes idag, må siges at have landsdækkende karakter.

Set i lyset af medlemsproblemer i dansk skak skønner FU, at HB i højere grad bør være katalysator for iværksættelse af lokale tiltag og udgøre et informativt bindeled mellem FU og lokalmiljøet.

Kan FU´s kompetence udvides i forhold til nuværende ?

En udvidelse af FU´s kompetence stiller krav til kontakten mellem FU og skakkens græsrødder på hovedkreds- og klubplan.

Det er af afgørende vigtighed, at FU til stadighed har føling med skakkens lokalmiljø og græsrødder på klub og hovedkredsplan.

Har FU idag fingeren på pulsen omkring situationen og udviklingen på lokalplan ?

Dette er naturligvis svært objektivt at vurdere internt i FU, men fornemmelsen er, at svaret er overvejende positivt .

Vil et FU altid kunne bevare følingen med skakkens lokalmiljø ?

Set med FU´s øjne er dette en meget vigtig del af hovedkredsrepræsentanternes virke i HB. Bindeleddet til hovedkredsene og dermed til klubberne er afgørende for, at dansk skak på ledelsesplan kan iværksætte tiltag til gennemførsel og gavn i de enkelte skakklubber.

Hvordan dette i praksis kan gennemføres er forsøgt beskrevet i den følgende Anbefaling.

7. Anbefaling
 

FU ser muligheden for at skabe et dynamisk arbejde for dansk skak ved på ledelsesplan at gennemføre følgende tiltag:

• Fremtidige HB-møder indeholder en indledende 2 timers informationsudveksling, hvor de første 9 gange 10 minutter målrettes til en beretning fra hver enkelt hovedkreds. Denne beretning kan eksempelvis indeholde en situationsrapport, input til hvordan tingene gøres med succes i hoved-kredsens klubber, forslag til hvad klubberne efterlyser af tiltag på lands- og ledelsesplan m.v. De efterfølgende 30 minutter målrettes en menings- og ideudveksling.

• HB´s funktion redefineres til at indeholde

• HB fastsætter ved sæsonens begyndelse budgettet for det kommende år.
• HB har en observatør-rolle overfor FU´s økonomiske dispositioner.
• HB agerer katalysator og bindeled til skakkens lokalmiljø.
• HB fastsætter reglementet for unionens turneringer.

• FU´s funktion redefines ved at præcisere

• FU fremlægger på hvert HB-møde - som orienteringssag - en økonomisk situationsrapport.
• FU varetager alle lønnede ansættelsesforhold inden for de budgetmæssigt afstukne rammer.

• Et SK oprettes primært til understøttelse af FU´s daglige administrative arbejde.